《商務周刊》雜志
僅僅在10年前，摩托羅拉還始終是引領尖端手藝和卓著典范的代理，享有著寰球最受
尊重公司之一的愛崇位置。它一度前無昔人地每隔10年便首創一個產業，有的10年還首創
兩個。但當這些產業昌隆起來，入進寡頭競爭的成熟階段後來，它卻遭受一次又一次龐大
的挫敗。
比來10年，它曾經退出瞭本身所首創的半導體、car 電子——這些營業在它的手上陷
進困境，它一旦放手去去又死去活來。而最新的跡象顯示，摩托羅拉很可能要拋卻它的手
機營業。假如這個令人遺憾的動靜真的變為實際，它將退守至兩個狹窄的B2G、B2B市場，
不再是一傢B2C公司。這傢美國“國寶級”公司畢竟是怎樣走到明天這一個步驟？
□記者 馮禹丁 實習記者 陳楠
史上最蹩腳的禮拜
5月9日，搖搖欲墜的摩托羅拉股價以9.76美元開盤，總市值220.11億美元，約為其股
價最高點(按2000年分股後盤算)58.33美元時的1/6。自本年2月尾跌破10美元後來，這傢
公司的股價一直彷徨在5年來的最低谷，營收也跌至4年來的新低。縱然是2000年收集泡沫
幻滅後來，它的股價也僅比此刻低1美元擺佈。而它的競爭敵手諾基亞5月9日的市值是
1088.72億美元，年發賣額約是其兩倍。
當然，興許不久後來，諾基亞就將隻是它“已經的”敵手瞭。3月26日，摩托羅拉宣
佈將分拆為兩傢自力的上市公司，此中一傢專註於變動位置通訊裝備營業，另一傢則重要開鋪
網路寬頻和變動位置通訊解決方案營業，分拆規劃於2009年實現。絕管在良多人的預料之中，但這
條動靜仍舊是爆炸性的。作為手機的發現者和變動位置通訊10年前的霸主，這傢公司終於要把
本身最讓人迷戀的產物，弄丟瞭。
親戚或餘悲，別人亦已歌。如許的分拆不只會令卡爾·伊坎(Carl Icahn)為代理的摩
托羅拉股東稍感遂願，同樣也會令其集群通訊和機頂盒營業部分主管們松一口吻，面向政
府公共部分的集群通訊營業往年獲利12億美元，正好可以全被用來彌補手機營業12億美元
的吃虧。
既然不克不及相濡以沫，那就早點相忘於江湖。但放眼將來，誰又了解此次分別對摩托羅
拉畢竟是好是壞呢？“我感覺至多公司的員工是不肯意‘摩托羅拉’這個幾十年的brand就
這麼分傢的，郭士納昔時假如贊成分拆IBM，也就沒有明天的IBM瞭。”一位摩托羅拉集群
通訊營業部員工對《商務周刊》說。假如手機部分剝離發售，誰還能想象摩托羅拉，這位
已經的半導體偉人和變動位置通訊霸主，還剩下什麼？
實際的人們難以顧及未來，面前的問題是誰將在什麼時辰接辦摩托羅拉的手機營業。
《財產》雜志揭曉文章稱，傳言中的買傢既非諾基亞、索尼愛立信或許三星等行業巨頭，
也不是來自中國的新興手機廠商復興、huawei，而是印度最年夜的消費電子廠商Videocon。可
以肯定的是，费用不會很高。理財司理乍得·佈蘭德(Chad Brand)在博客中寫道，摩托羅
分享 拉剝離手機營業後，機頂盒、無線裝備和對講機等殘剩營業的估值約為每股8美元，而摩
托羅拉的股價始終在9美元擺佈彷徨，以此盤算，手機營業的估值隻有每股1美元擺佈。曾
經光輝的老牌手機巨頭，頭上貼的是便宜得讓人發指的草標。
“這可能是摩托羅拉80年汗青上最蹩腳的一個禮拜。”《財產》雜志說。
在辭往CEO一職後，埃德·詹德(Ed Zander)還將卸任摩托羅拉董事長一職，誰將接過
埃德·詹德留下的爛攤子這個懸念曾經解開，謎底是前AT&T董事會 兼CEO年夜衛·多
曼。今朝摩托羅拉手機營業部主管依然懸而不決，尚未有業界出名個人工作司理人表現有興
趣。這塊“硬骨頭”簡直夠硬，2008年第一季度，變動位置終端工作部經營發賣額比往年同期
降落39%，經營吃虧4.18億美元，整個季度僅賣出瞭2740萬部手機(2007年同期為4540萬
部)。今朝，摩托羅拉寰球手機市場占有率下滑至9.5%，不到諾基亞(41%)的1/4，並後進
於三星而居於第三，緊隨厥後的LG一季度離它的間隔也隻有300萬臺出貨量。
花旗團體信貸剖析師年夜衛·漢伯格(David Hamburger)正告說：“除非摩托羅拉營運
泛起猛烈改良，不然最快在一年內，該公司股票可能從投資等級低落到‘渣滓等級’。”
史上最牛的公然信
雷格·佈朗和年夜衛·多曼都在誇大，他們要絕快進步一切摩托羅拉股東的價值。這話
此時聽來尤其顯得諂諛。恰是迫於3月24日第二年夜股東卡爾·伊坎向法院提告狀訟，要求
摩托羅拉提交相干文件以來判斷其董事會是否有溺職行為，摩托羅拉才於兩天後公佈分拆
的。伊坎在“一小我私家戰鬥”瞭近1年後來，終於部門到達瞭目標。往年拿到第一季度財報
後，伊坎決議采取步履抑止本身財富的不怎麼勸也沒用。停升值。其時他持有摩托羅拉2.9%股份。而摩托
羅拉連續下滑的事跡和股價令其喪失慘重。
這位71歲的億萬財主寫信給摩托羅拉的股東，在《華爾街日報》上為本身打市場行銷，試
圖得到該公司的董事席位，並讓招致公司經營狀態欠安的詹德卸任。2007年5月7日，在芝
加哥舉辦的摩托羅拉股東年夜會上，他對500多名股東揭曉演講。但年夜大都董事會成員仍是
違心給詹德一些時光來改善近況。摩托羅拉則倔強要求“不受迎接的”的伊坎“待在傢
裡”。其時鎩羽而回的伊坎留下瞭唉聲歎氣：“假如公司不克不及改善運營事跡，我還會歸
來。”今後他又不停購進摩托羅拉的股份至本年4月初到達 6.4%。往年10月，卡爾·伊坎
在接收CNBC采訪時表現：“摩托羅拉領有著宏大的價值，我仍舊以為應當分拆手機業
務。”一番鬧騰後來，伊坎曾經勝利營建瞭一個壓力場。
為瞭拯救本身的崗位和名譽，詹德在接上來的三個季度裡接踵發布瞭多款手機和響應
的配件，但與摩托羅拉手機營業冰凍三尺的潰退比擬如不自量力。2008年1月份財報出
爐，2007年手機部分12億美元的吃虧令股東們大肆咆哮。詹德卻是沒有給伊坎恥辱本身的
機遇，他在宣佈財報之前的元旦節掛冠而往，留下時任COO雷格·佈朗(Greg Brown)拾掇
開局。1月31日摩托羅拉初次向外界表現，公司可能發售或分拆現狀欠安的手機部分。分
拆實現後來，新成立的公司將全力成長手機營業。
更為暖鬧的是，摩托羅拉公佈分拆確當天，前首席營銷官(CMO)傑弗裡·弗羅斯特
(Geoffrey Frost)的助理努瑪爾·法拉茲(Numair Faraz)寫給佈朗的一封公然信曝光，在
信中努瑪爾·法拉茲歷數摩托羅拉兩任CEO詹德和佈朗怎樣在市場戰略和手藝問題上犯下
一系列愚昧的過錯，以及處置復雜局勢時的能幹。他劇烈地報復佈朗：“很顯然，和其餘
屍位素餐的摩托羅拉高層治理者不同的是，你正在殺死這個公司。不相識摩托羅拉的消費
群體不克不及成為你發售手機部分的正當理由。不只這般，公然傳播鼓吹斟酌分拆或發售手機部分
讓卡爾·伊坎站在你的一邊，這隻能充足的闡明你的能幹。”
他譏誚詹德，“相較於治理美國最偉年夜的科技公司，詹德更在意他的高爾夫球成
績”。這位首席營銷官助理惱怒地爆料：“我老是在想摩托羅拉骯臟的小奧秘——操縱公
司經營機械的是CMO，而不是那些從以前到此刻都表示得這般能幹的公司高管們……良多
認識傑弗裡·弗羅斯特的人都置信，是詹德將負擔公司命運的壓力全都拋給瞭他，才使得
他在事業中勞頓致死。”
九宮格 然而在年薪近萬萬美元的詹德拜別後來，在一切人的情緒宣泄終了後來，摩托羅拉將
會走向哪裡？佈朗以每月200萬美元的费用請來瞭麥肯錫徵詢專傢試圖找出謎底。惋惜的
是，麥肯錫開出的藥方，除瞭裁人，今朝望來還真沒有另外。
4月，摩托羅拉公司公佈規劃淘汰2600名員工。《商務周刊》聯絡接觸的摩托羅拉員工中
不止一位語音黯然：“過段時光我去職瞭，你再來找我吧。”已往15個月中，該公司累計
裁人人數險些到達1萬人。截至2007年末，該公司員工總數66000人。壯盛時代，該公司擁
有15萬人。
這是令人傷感的時刻。不只僅是平凡員工，摩托羅拉手機部分大量的高管、design師、
工程師和營銷人才正在自動或被動的分開這傢曾讓他們覺得自豪和驕傲的企業。
恐怖之處在於，高爾文傢族最為器重的資產——人才的散失，無疑將讓摩托羅拉“分
拆令咱們更專註和更有競爭力”的講明成為一句廢話，也會讓摩托羅拉試驗室聚積如山的
將來手藝沉甜睡往，還會令這傢曾經損失自負的企業真正元氣年夜傷。
摩托羅拉失蹤的十年
這傢公司領有多得無奈計數的榮譽。1944年，它的SCr300步話機隨同著盟軍登岸諾曼
底的照片一夜之間著名全世界；1969年，宇航員阿姆斯特朗在月球上用它的無線裝備向全
人類發還電視電子訊號和那汗青性的一段話；1960年月末，它率進步前輩進海外市場，開端國際化
的征程，美國人自豪地稱之為“美國武士”(American Samurai)；它發現瞭“六希格
瑪”，兩次榮獲人人向去的馬爾科姆·鮑德裡奇(Malcolm Baldrige National Quality
Award )美國國傢東西的品質獎；離咱們中國人並不遠遙的是，10多年前，它即紮根中國，不只
成為呼機的代名詞，並且多次榮獲“中國優異企業國民”和“最年夜外商投資企業”稱呼。
僅僅在10年前，摩托羅拉還始終是引領尖端手藝和卓著典范的代理，享有著寰球最受
尊重公司之一的愛崇位置。
它一度前無昔人地每隔10年便首創一個產業，有的10年還首創兩個。成立80年來，它
發現過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導體微處置器、對講機、尋呼
機、年夜哥年夜(蜂窩德律風)以及“六希格瑪”東西的品質治理系統認證，它先後首創瞭car 電子、晶
體管彩電、集群通訊、半導體、變動位置通訊、手機等多個工業，並永劫間在各個畛域中找不
到敵手。
但當這些產業昌隆起來，入進寡頭競爭的成熟階段後來，它卻遭受一次又一次龐大的
挫敗。1974年，它退出電視機行業，1998—2008年，它又一口吻在10年間退出瞭本身所開
創的半導體、car 電子——這些營業在它的手上墮入困境，它一旦放手去去又死去活來。
最新的跡象顯示，摩托羅拉很可能要拋卻它的手機營業。假如這個令人遺憾的動靜真的變
為實際，它險些退守至集群通訊和收集機頂盒這兩個市場狹窄的B2G、B2B市場，它將不再
是一傢B2C公司。
這傢美國“國寶級”公司畢竟是怎樣走到明天這一個步驟？
歸溯摩托羅拉盛極而衰的進程，咱們可以望到太多的教訓，好比，過於自信的一代技
術霸主怎樣掉往對將來的把控才能；一傢謝絕凋謝式競爭的精英型企業怎樣在新的遊戲規
則中入退掉據；以及一場愚笨的自救，怎樣非但沒有除其積弊，反而自亂陣腳招致速敗。
“成也蕭何，敗也蕭何”
“假如是另外企業，犯下這些過錯中的任何一個，可能早就死瞭，但摩托幾回再三鑄錯還
依然在世，未然是一個古跡瞭。”原摩托羅拉寰球資深副總裁兼亞太區財政戰略總監蔡國
雄對《商務周刊》說舞蹈場地。
簡直，僅從手藝策略的過錯押寶來望，20年間摩托羅拉的策略抉擇過錯不停，此中包
括：
在PC半導體產業押寶封鎖平臺的蘋果Power Mac，而不是凋謝平臺的IBM PC兼容機，
成果成績瞭英特爾和微軟；
在手機芯片畛域謝絕向本身的手機競爭者諾基亞、三星等供貨，成果成績瞭德州儀器
(TI)的GSM霸主位置；
在變動位置通訊畛域錯望時光表，押寶CDMA，背地的因素也是舍凋謝而押寶封鎖；
分歧時宜地啟動“銥星”規劃，並且未能實時止損；
在手機操縱平臺的抉擇上輾轉於至多4個的不同體系，招致其手機開發的凌亂與遲
鈍……
從1973年摩托羅拉發現瞭約有兩塊磚頭年夜的寰球第一款無線變動位置德律風起，摩托羅拉就
成為模仿蜂窩變動位置德律風的家教同義詞，整個模仿時期，摩托羅拉險些是世界上獨一的手機制造
商和頂級無線裝備提供商。入進到1990年月，摩托羅拉的策略重心曾經由半導體產業(再
之前分離是彩電、對講機和最早的car 收音機產業)轉移至方興日盛的無線通訊業。1997
年，在摩托羅拉297億美元的支出中，半導體營業占比降落到21%，蜂窩變動位置德律風及尋呼機
等無線通訊營業則占53%。
中國的針言說，“成也蕭何時租會議，敗也蕭何”。在前摩托羅拉(中國)公司總裁、董事長賴
炳榮望來，摩托作為通訊行業一代霸主，其式微的種子也就在這個時辰埋下瞭。
講座64歲的賴炳榮誕生馬來西亞華人傢庭，1972年，即英特爾創建4周年時便插手英特爾
公司，與安迪·格魯夫、貝瑞特和歐德寧成為伴侶和共事，官至英特爾寰球高等副總裁兼
亞太區總裁。50歲“知天命”那一年，在摩托羅拉追趕一年半後來，他被時任摩托羅拉董
事長的老高爾文一句“你的舞臺在中國”感動，加入同盟摩托羅拉擔綱此中國營業。
1994年，賴炳榮前往芝加哥拜見摩托羅拉總部的一切高管，見到其時主持摩托變動位置通
信營業的賣力人。賴針對變動位置通訊手藝的成長趨向問瞭他兩個問題，一是第一代模仿手藝
向第二代數字手藝的過渡將產生在哪一年；二是GSM制式和CDMA制式這兩個第二代通訊技
術他更望好哪一個。這位賴炳榮不肯走漏姓名的賣力人給出的謎底分離是“2000年”和
“CDMA”。
該賣力人是世界出名的通訊學傢，也是率領摩托羅拉入進變動位置通訊行業，成為模仿
(Analog)時期霸主的最年夜元勳，以是他的判定現實上便是摩托羅拉的概念。
“企業傢起首要望年夜趨向，統甲士物判定過錯，望錯瞭2G的時光表和策略標的目的，企業
再有錢有手藝，也是要走進‘地雷陣’。”時隔14年，被譽為一代“策略傢+交際傢”的
賴炳榮佈滿感觸地對《商務周刊》說。
恰是基於以上兩年夜判定，一方面摩托羅拉並不急於入行第二代數字手藝的產物研發，
而是把險些全部手藝精英都調去“銥星”研發部分。成果銥星體系於6年後在貿易上遭
遇慘敗；另一方面，在第二代變動位置通信手藝上，摩托羅拉在寰球的裝備和終端生孩子廠都是
以CDMA開發為主。
之後的汗青倒是，數字手藝對模仿手藝的周全替換產生於1996年，整整比摩托羅拉的
打算早瞭4年，摩托羅拉不只延誤瞭4年時光，更給瞭諾基亞等之後者天賜良機；手藝上遜
於CDMA的GSM終極在中國、歐洲等寰球市場占瞭壓服性上風，到2007年1月，世界上有82%
的手機在運用GSM收集。
絕管咱們不克不及以過後諸葛亮的目光往評議摩托羅拉面臨不斷定性時的抉擇，但明天的
人們仍舊可以從摩托羅拉做出以上兩年夜抉擇時的詳細考量原因，和其間的過於自信中汲取
教訓。
蔡國雄以為，摩托抉擇押寶CDMA而不是GSM，在其時望來理由很充足，無論從手藝角
度仍是貿易好處兩方面來望，摩托好像都應當抉擇CDMA。起首，CDMA與GSM之爭也是手藝
資格的營壘之爭，前者因此高通、摩托羅拉為首的美國營壘，後者是重要以愛立信、諾基
亞、西門子等歐洲企業為首的歐洲營壘。美國海內其時一共有三年夜彼此競爭的數字手藝標
準——CDMA、TDMA和GSM，此中CDMA占有美國數字市場的50%份額，TDMA和GSM各占25%。如
果摩托羅拉抉擇CDMA，那麼它將延續模仿時期在終端和體系裝備市場的老年夜位置，與高通
一路通吃整個工業鏈；假如它抉擇GSM，絕管也握有相稱部門的GSM原始專利，但它就需求
和愛立信、諾基亞等配合分送朋友終端和裝備市場。
教學場地 其次，CDMA在手藝上簡直比GSM進步前輩，它身世軍工，號稱2.5代，通話東西的品質和竊密性更
好，輻射更低。對經營商來說，CDMA的頻道容量是模仿體系的6倍，而TDMA和GSM分離是3
倍和2—3倍。GSM以時分多址手藝(TDMA)為焦點，據前西門子(中國)公司高等副總裁、cto
李萬林先容，GSM最開端的名字鳴Groupe Spécial Mobile，是一個針對歐洲市場的手藝標
準，流行起來後才更名為寰球變動位置通訊體系(Global System for Mobile
communications)。
有著濃重工程師文明的摩托羅拉始終以來都是一傢手藝驅動型企業，當然不會抉擇較
差的手藝。“摩托羅拉昔時望不上GSM，咱們外部散會有人說，‘Let them have fun’，
GSM讓歐洲的小弟們先玩玩吧，做起來瞭也沒關系，咱們在內裡有專利，頓時就能趕
上。”賴炳榮歸憶說。
蔡國雄也指出，摩托其時自信地以為，到底抉擇哪一個手藝對本身來說差異不年夜，以
它在通訊行業的霸主位置，CDMA和GSM兩個制式本身抉擇哪一個，哪一個便會勝出。
在數字手藝海潮席卷而來確當口，摩托羅拉不只錯判瞭手藝更替的速率和非手藝原因
對手藝貿易遠景的影響，更遙遙低估瞭手藝更替時各類可能性所發生的宏大推翻才能。
怠慢數字手藝
1994年是一個暗潮湧動的年初。這一年小班教學，摩托還領有美國手機市場60%的市場份額，
年營收剛增長瞭31%到達222億美元，利潤更飆升瞭53%，到達16億美元，正處於模仿時期
的全盛時代。這一年，來自芬蘭的通訊行業新軍諾基亞方才在美國證交所上市。
“1994年咱們的雷達顯示屏上還望不見三星，諾基亞也隻是一個小點。”賴炳榮說。
1994年，摩托羅拉20年的國際化耕作開端有所收獲，精心是在亞洲。摩托主宰瞭亞洲
的對講機和傳呼機市場，在模仿手機市場，它更占有70時租場地%的市場份額。在中國，摩托的傳
呼機響遍神州，蜂窩變動位置德律風“年夜哥年夜”是有錢人的手刺。“咱們沒想到在中國的傳呼機
工場投產昔時(1993年)就賺錢，並且是良多錢。”蔡國雄說，1994年以前，摩托隻有外部
競爭，沒有敵手。
但也便是在1994年，市場曾經在產生側重要變化。摩托並非沒有預感分享到數字時期的到
來，隻不外它沒有想到會那麼快。
1994年，美國的變動位置經營商們開端被數字手藝吸引。美國的手機終端發賣渠道基礎上
是經營約定制采購，在經營商們望來，絕對於模仿手藝，數字手藝好得險些難以抗拒：它
發射范圍更廣，抗幹擾力強，模仿手機隻有通話效能，數字手藝卻可以支撐復電顯示、傳
呼和短信營業。1995年2月，美國電信公司(Ameritech)的手機營銷總監巴內特(Barnett)
在一次鋪會上告知摩托蜂窩手機部分主管維斯哈勃(Robert深圳： N. Weisshappel)的女正手斯
泰格(Suzette Steiger)：“我需求數字手機，本年就要。”斯泰格歸答說，“咱們會全
力以赴，知足你們的目的。”AT&T、年夜西洋(10.13,-0.43,-4.07%,吧)貝爾等經營商也都
向摩托羅拉明白轉達瞭同樣的需要。
但在摩托羅拉辦事瞭24年、並把摩托羅拉的變動位置德律風營業帶到一個岑嶺的維斯哈勃固
執地置信，年夜大都消費者需求的是一部更好的模仿手機，而不是一部又年夜又重的數字手機
(其時數字手藝還不可熟)。他在一次小型聚首上告知部屬：“4300萬模仿用戶必定是感性
的。”
維斯哈勃手中有一張他自以為的“王牌”——1996年1月，摩托羅拉發布瞭StarTAC模
擬手藝手機。這款手機研發耗時兩年，破費數百萬美元，在des家教場地ign上，它可以算是一個超乎
想象的傑作：比一盒平凡捲煙還要小。維斯哈勃對付此款訂價高達1500美元的產物很是自
信，以至於他以為可以借它來延緩手藝換代的潮水。
1996年炎天，維斯哈勃和他的團隊針對StarTAC發布瞭名為“署名”(Signature)的銷
售戰略——摩托羅拉將隻把StarTAC的分銷權交給那些批准將摩托羅拉手機作為本身主銷
產物的經營商，其資格是摩托羅拉手機占其發賣手機的75%以上，而且經營商還必需批准
重點宣揚該款手機的效能。這即是是說：假如你想發賣StarTAC，就必需買幾多臺——摩
托羅拉其時的市園地位和自信作風可見一斑。
但年夜西洋貝爾、GTE、南邊貝爾等遙間隔通訊經營商都謝絕“署名”。聽說在年夜西洋
貝爾公司總部的一次會議上，當維斯哈勃用“你們必需如何如何”的立場公佈瞭摩托羅拉
對經營商的要求後來，年夜西洋貝爾的一位人士唇槍舌劍地問道：“你的意思是說，假如我
們不批准‘署名’，你們就不預計在曼哈頓賣StarTAC？”兩邊不歡而散。
招致摩托羅拉在數字手藝長進鋪不力的因素，不只是維斯哈勃對付StarTAC的優先考
慮，還在於摩托羅拉其時同心專心想從高通公司購置其數字半導體營業，以加快入進數字領
域。這也是源於摩托羅拉始終以來的壟斷化偏向，從芯片到體系裝備再到終端入行全工業
鏈佈局。但維斯哈勃以為高通的出價太高，1995年他休止同高通的會談轉而本身研發數字
芯片，然而摩托羅拉曾經錯過瞭可貴的時機。
1995—1996年間，美國消費者對數字手機趨附者眾，狂妄的摩托羅拉卻無緣分羹。直
到1997年2月，巴內特又一次在鋪會上碰到瞭斯泰格，他問她：“咱們正鄙人訂單，你們
無數字手機嗎？”在獲得否認的答復後，與摩托羅拉總部同在芝加哥並堅持瞭多年一起配合關
系的寰球第一時租空間傢貿易變動位置德律風經營商美國電信也隻好移情別戀，往找方才開端鼓起的高
通。
1997年頭，小高爾文(Chris Galvin)履新摩托羅拉CEO。他在一次會議上質問手機部
門為什麼沒有預備好數字手機，維斯哈勃無言以對。直到1999年7月摩托羅拉曾經在生孩子
發賣數字手機，但它仍舊沒有才能向全美最年夜的變動位置經營商AT&T無線的“One Rate”規劃
供貨，摩托在美國的份額下滑一半，至31%。這年8月，維斯哈勃分開摩托羅拉。
絕管摩托之後在數字手藝上抖擻直追，但競爭格式的變化其實太快瞭。摩爾定律使摩
托羅拉堆集數十年的手藝和市場上風子虛烏有。1995—1999年短短5年間，模仿手機的全
球手機市場份額從100%連忙降到4%。諾基亞、愛立信等企業捉住瞭千載一時的機會，其數
字手機迅速突起。到1998年10月，諾基亞發佈的一份被載進公司史乘的講演稱：“咱們確
信，咱們曾經成為世界上最年夜的手機制造商。”2000年，也便是摩托羅拉預期中的數字替
代模仿的年初，該公司僅占有瞭寰球數字手機20%的市場份額。
“基站之王”的掉算
絕管錯掉良機，不外因為1990年月中前期的數字手機市場年增長率凌駕30%，亡羊補
牢的摩托羅拉總還可以或許捉住芳華的部門尾巴。絕對於手機部分，該公司的體系裝備工作部
就沒有第二次機遇瞭。
在模仿通信時期，摩托羅拉與愛立信在無線通訊體系裝備市場平起平坐，各占50%的
市場份額。因為前文所述的時光表猜測過錯，直到1995年，摩托羅拉的體系裝備部分才著
手開發數字產物，但他們卻把險些所有的的研發都押在瞭CDMA這一個資格上。然而市場曾經
背道而馳，1991年3月，世界上第一個GSM收集在芬蘭建成，經由短短兩年，寰球就曾經有
48個國傢的70個通訊經營商設立瞭GSM收集，GSM成為寰球2代變動位置通訊的支流資格。
手藝上的判定掉誤間接招致摩托羅拉在GSM體系裝備市場的被動。1996年摩托羅拉在
杭州設立CDMA終端和裝備合資工場，但中國的變動位置經營部分之後決議上GSM，令賴炳榮措
手不迭。他對《商務周刊》歸憶說，1996年時，諾基亞的GSM基站僅僅幾十斤重，兩小我私家
就可以抬上樓往，而摩托羅拉生孩子的GSM基站要“6個壯漢”能力抬動，還要加寒卻體系，
耗電量是競爭敵手的10倍。末路得一位電信局長劈面質問他：“賴師長教師您是買賣人，買賣有
這麼做的嗎？怎麼可以賣給咱們如許的裝備？”
過後來望，中國這個近10多年增長最快的通信市場抉擇GSM而不是CDMA，對付摩托羅
拉來說長短常繁重的衝擊。1994年7月中國聯通(6.63,-0.42,-5.96%,吧)成立後，中國決
定一個步驟到位上2G通訊手藝，聯通和中國電信變動位置部(中變動位置前身)也在GSM和CDMA中衡量。
摩托羅拉以為中國肯定會抉擇零丁上CDMA或至多兩種制式並存，不只是由於其手藝上風，
並且中國的近鄰韓國和japan(日本)都抉擇瞭CDMA制式，出於文明和市場相近準則，摩托羅拉想當
然地以為中國也會抉擇CDMA。
但中國一開端沒有抉擇CDMA的最年夜原因恰恰不是手藝因素，而是經濟原因。已經在中
國聯通市場營銷部分事業的電信剖析師陳浩說，中國當局其時望到CDMA的專利過於集中在
高通公司手中，而高通奉行的高專利費政策令CDMA的本錢遙高於諾基亞、愛立信等多傢企
業配合凋謝一起配合推進的GSM，這一點使GSM的商用速率遙遙快過CDMA。加之CDMA手藝比GSM
復雜，GSM的商用更為簡樸，1990年GSM成為歐洲資格後，第二年愛立信等就建成瞭第一個
GSM通訊網。造成必定規模效應後來，GSM的攤薄本錢更低。
中國當局恰是望到GSM的本錢更低，受制於人的風險也更小，並且其收集優化入度也
因其率先年夜規模建網而當先於CDMA，以是抉擇瞭前者。之後中國聯通再上CDMA，則是6年
後中國為插手WTO所做的讓步瞭。
“此刻來望，中國其時的抉擇是理智的。”陳浩先容說，到此刻CDMA的本錢還高於
GSM良多，有兩方面因素，“一是高通收的專利費高，裝備商、終端商，甚至進網檢測環
節，高通都要層層盤剝，工業鏈下遊企業情緒都不高。每分享臺CDMA手機高通約莫要收8美
元，廠傢利潤都沒這麼多；另一個因素是用戶少，無奈攤薄本錢。之後聯通就做得很痛
苦”。
其時在摩托體系裝備部分任職的現諾基亞西門子通訊公司年夜中國區董事長何慶源介
紹，其時摩托羅拉想遊說中國采納它主導的900兆CDMA手藝。“摩托不喜歡用凋謝的系
統。”他對《商務周刊》說。
但縱然在CDMA畛域，摩托羅拉的體系裝備營業也一落千丈。事實上，它並不是被之後
突起的huawei、復興如許的“本錢殺手”打敗，在此之前，它曾經在同北電、朗訊、愛立信
的競爭中失利。這一疆場的掉利，則更多是因為其優柔的決議計劃節拍和低效履行力。
1995年9月，美國經營商Primeco公司有興趣讓摩托羅拉承建一張籠蓋全美的CDMA收集，
該合同價值5億美元。但摩托瑜伽教室羅拉丟失瞭該合同，因素是它在無線體系裝備營業上的致命
傷——缺乏程控交流手藝(telecom switch)招致德律風市場無奈接通。該手藝在數字收集中
至關主要，它需求比模仿體系更高的智能化。
據前高鴻通訊手藝有限公司總裁、通訊收集交流手藝專傢李三琦傳授先容，通訊收集
由焦點網和接進網構成，程控交流手藝是通訊業內焦點網的樞紐手藝之一，huawei的突起便
始自於交流機手藝攻關。一般來說，焦點網隻占整個收集發賣額的30%，接進網占70%，但
接進網的營業年夜部門倒是靠焦點網的發賣來帶動。摩托羅拉的手藝強項在無線電頻率手藝
上，其通訊體系裝備工作部是在基站營業上成長而來，號稱“基站之王”。基站重要經由過程
無線電頻率在變動位置德律風間發送和接受聲響電子訊號，而程控交流手藝是由朗訊、北方電訊等傳
統的有線德律風裝備公司在引進智能網手藝後利用於無線收集的，以是朗訊、北電等由有線
轉進無線畛域的裝備商其時可以提供包含程控交流在內的端到端全體解決方案，摩托羅拉
是重要的玩傢中獨一一傢必需經由過程與他人一起配合來提供完全解決方案的公司。
摩托羅拉10多年中始終沒有把訪談握程控交流如許的焦點網手藝，它一邊和他人一起配合，一
邊試圖本身霸佔這一手藝，甚至一度與思科和Sun一起配合，但願經由過程一種“包交流”手藝創
新來替換程控交流手藝，但均未能勝利。
1984年，它與DSC通訊公司告竣兩邊裝備綁縛發賣的搭檔關系，但1990年，由於交流
才能有餘，摩托掉往瞭4個客戶：GTE、東北貝爾、南邊貝爾和Metro One電信。1992年，
摩托又轉而與北電一起配合，因為兩邊無奈融會，該一起配合在兩年後終結。今後，摩托在DSC、
西門子和阿爾卡特之間輾轉追求交流機手藝的一起配合。到1995年，摩托曾經為此花瞭10年時
間。
據蔡國雄和李三琦歸憶，摩托先後有多次機遇經由過程收購解決本身的交流機手藝問題，
包含1998年huawei違心與摩托羅拉會談，2000—2001年困境中的朗訊尋覓買傢，但摩托羅拉
老是拖拖沓拉下不瞭刻意，最初令收購泡湯。摩托羅拉也已經收購過一傢小型的交流機技
術公司，但沒有起到顯著作用。
“阿誰時辰摩托羅拉獨一不缺的便是錢，它決議要買這個手藝，就要買得準、買得
快。但履行力差使它延誤好幾年，好分享的工具沒買，買的又是欠好的。”蔡國雄說。
直到2000年，摩托還必需經由過程一起配合方法向經營商提供端到端解決方案，但這必然無奈
包管辦事東西的品質。1996年頭，年夜西洋貝爾決議解決其電信網中的手機欺詐問題，它乞助於其
兩傢裝備提供商——朗訊和摩托羅拉。朗訊在三個月內提交瞭響應產物，而摩托羅拉因為
交流機手藝方面的問題，足足花瞭1年多時光才提交方案，並且年夜西洋貝爾對該方案仍不
對勁。之後，在美國康涅狄格州，年夜西洋貝爾用朗訊替代瞭摩托羅拉作為本身的裝備供給
商。1996年末，PrimeCo不停接到用戶對付摩托羅拉體系常常永劫間宕機的上訴，摩托花
瞭數月時光也沒有搞掂，最初PrimeCo也轉向瞭朗訊公司。
1997年，摩托羅拉在數字裝備市場還獲利11億美元，占有美國市場13%的份額，而朗
訊則占到瞭38%，到1998年，摩托羅拉在此營業上吃虧瞭10億美元。2001年和2002年的損
掉更是凌駕瞭20億美元。復興、huawei突起後來，摩托羅拉在中國通訊裝備市場被徹底邊沿
化。
近年來，摩托羅拉逐漸淡出GSM焦點網市場，跟著寰球CDMA市場泛起萎縮，其CDMA系
統裝備的市場份額被復興、huawei等競爭敵手用高價大舉擠壓。2006年，摩托羅拉無線裝備
出貨量不到40億美元，和去日的敵手愛立信、諾基亞等早已不在一個品位之上。對現有的
3G市場險些沒有話語權的摩托羅拉在這一年公佈，將其研發重點轉向WiMAX、4G等下一代
無線通訊手藝，同時在經營商市場之外拓鋪企業網市場。2007年上半年，該部分凈吃虧高
達2.07億美元。今後，“摩托羅拉將發售或合並方法處置失其通訊體系營業”的傳說風聞風生
水起，《華爾街日報》本年2月的一篇報道稱，摩托羅拉規劃將此營業分拆到同北電組建
的合資公司中，相干會談仍在入行。
痛掉半導體城池
明天的人們年夜多認為英特爾是今世半導體工業的首創者，這是由於半導體產業的真正
開山祖師摩托羅拉在PC年夜規模入進傢庭時曾經敗給瞭英特爾。
1955年，摩托羅拉發布車載收音機用鍺晶體管，這是寰球第一個入進商用的半導體產
品。摩托羅拉由此首創瞭半導體集成電路工業。據蔡國雄先容，1960年月摩托羅拉在半導
體行業堅持當先時，英特爾仍是一傢危機重重的存儲器制造商。直到1978年英特爾和摩托
羅拉險些同時發布16位的第三代微處置器8086和68000，後者集成的晶體管數目(68000個)
是前者的(不到3萬個)兩倍還多。其時，惠普、Sun等廠商的事業站都采用的是摩托羅拉處
理器。
1982年，英特爾和摩托羅拉又同年發布80286和68010，後者機能顯著好於前者，繼承
作為其時重要事業站的處置器。在32位微處置器的較勁中，摩托依然在手藝上占優勢，它
的68020 顯著好於英特爾的 80386，被蘋果選作1984年發布的Macintosh電腦的處置器，
支撐其台甫鼎鼎的Power Mac系列電腦。之前的1981年，IBM公司將8088芯片用於其研制的
PC機中。
也便是從那時起，年夜型機式微，微機時期到臨。PC走入美國人的事業和餬口，兩年夜陣
營的對決開端瞭：一方是“會壞，其中一個雞蛋將留給下一頓飯嗎？”IBM(PC硬件)、微軟(軟件)加英特爾(CPU)；另一方是蘋果(PC軟
硬件)加摩托(CPU)。在其時，好像後者更切合“強強結合”資格，不只摩托羅拉的芯片一
直強過英特爾；自1976年發布AppleⅠ以來，蘋果始瑜伽教室終是小我私家盤算機畛域最申明煊赫的公
司，年夜型機之王IBM 1981年才殺入PC業。至於微軟，誰都沒有把這傢還未IPO的小公司當
成轉變汗青的腳色。
Mac甫一發布時，簡直得到瞭宏大的勝利。但接上去的故事家喻戶曉，因為喬佈斯自
信通過這種方式，奶媽去海克，是溫柔死命拖住。溫柔很著急，想怎麼讓奶媽走平憑本身之力可以打敗藍色偉人而拒不凋謝Mac的手藝許可，IBM兼容機的凋謝平臺很快打
敗瞭蘋果的封鎖體系，一手開辦蘋果的喬佈斯黯然下野。
風水輪流轉，1991年，IBM、蘋果兩傢衰敗貴族又和摩托羅拉走到一路，成立PowerPC
同盟聯手抗擊英特爾。固然PowerPC在手藝系統架構上要比英特爾的x86 CPU機能優勝得
多，但因為PowerPC在操縱體系和利用軟件方面曾經後進Wintel(微軟+英聚會特爾)營壘太多，
同盟四分五裂。今後，蘋果Mac龜縮高端市場，摩托羅拉為蘋果定制的芯片難以在其餘產
品上運用，使得其PC芯片未能成為產業資格。10年後，蘋果也開端運用英特爾的處置器，
摩托羅拉在市場上被英特爾越拉越遙，隻得徹底淡出微機處置器市場，專攻通訊和消費電
子等嵌進式芯片。
固然摩托羅拉在這場年夜戰中有一點受蘋果拖累和連累的滋味，但究竟押寶蘋果是它自
己的自動抉擇。據蔡國雄先容，其時以摩托羅拉的手藝上風和財力，假如抉擇與IBM和微
軟結盟完整沒有問題，但摩托羅拉卻習性性地望好蘋果其時手藝更優的封鎖體系。“蘋果
死也不願公然軟件接口，軟件工程師們隻幸虧IBM的平臺上寫步伐，世人拾柴火焰高，到
頭來成績瞭英特爾和比爾·蓋茨”。蓋茨也是橋牌巨匠蔡國雄的牌友，他的另一個有名的
牌友是沃倫·巴菲特。
之以是說摩托羅拉敗的並不委屈，是由於這後來它在統一條河裡又顛仆瞭一次——在
手機數字電子訊號處置器(DSP)芯片上的失利一模一樣，無論掉敗的因素仍是經過歷程都險些一模
一樣。
在該畛域，摩托羅拉的敵手是同樣有著悠長汗青的德州儀器(TI)。1980年月初，摩托
羅拉和德州儀器分離發布瞭本身的DSP，造成雙寡頭格式，摩托羅拉要當先於德州儀器。
但之後倒是德州儀器成瞭通訊芯片工業裡的英特爾，最重要的因素仍是在於摩托羅拉擁抱
瞭逆時期潮水的封鎖政策。
據蔡國雄先容，以前摩托羅拉的手機半導體按規則隻能供給給本公司的手機部分，不
可供應其餘手機商。在摩托羅拉一傢獨年夜的模仿時期，這一戰略無利於延續壟斷位置；但
到瞭數字時期，當市場曾經入進一個競合遊戲階段，摩托羅拉依然過錯的繼承該戰略。結
果，諾基亞、愛立信等手機商在被摩托羅拉謝絕後來，轉向瞭本身不做手機的德州儀器，
成績瞭後者的光輝。
1999年後來，摩托終於意識到凋謝平臺是年夜勢所趨，於是與中國企業告竣同盟，將自
己的手機半導體供給小樹屋給國產手機廠商，攙扶中國的手機工業共享空間。但這一戰略最初也因國產手
機潰退而見效甚微。
1995年當前，摩托羅拉半導體部分一直處於吃虧狀況。2001年摩托羅拉遭受到公司成
立70多年來的初次吃虧，而半導體營業的吃虧就占到瞭1/3。到2002年，始終排名世界前
三的摩托羅拉半導體營業不只發賣額已不在寰球前10名之內，並且經營吃虧高達15億美
元，占到整個公司吃虧額的4/5。股東們向高爾文傢族施加壓力要求賣失這塊營業。2003
年10月，絕管老高爾文阻擋，但摩托羅拉仍是倒貼2億多美元，將半導體營業拆分紅自力
的公司飛思卡爾(Freescale)。自力後的第2年，飛思卡爾就從凈虧3.7億美元轉為獲利2.1
億美元，並在紐交所勝利上市，2005年其凈支出又擴展到5.63億美元。2006年，私家股權
基金黑石團體終極以176億美元的適中费用將飛思卡爾攬進懷中，此時間隔摩托羅拉拋出
所有的飛思卡爾股權不外兩年時光。
摩托分享羅拉作為芯片偉人的沒落，與其通訊業內的敗局殊途同歸，都是由於在通吃工業
鏈的野心之下，習性性地擁抱封鎖的手藝或工業體系，而沒有望到一個凋謝的、資格化
的、工業協作時期的到來，最初被善於在凋謝一起配合中獲利的後起之秀所超出。
應當說，摩托羅拉犯下上述過錯固然在明天望來不成思議，卻有著其汗青偶然性。早
期的摩托羅拉作為半導體、變動位置通訊、集群通訊、car 電子產業的首創者，在這些其時最
前沿的“高科技畛域”都處於盡對當先位置。摩托羅拉以舍我其誰的手藝立異就可以創造
出一個又一個市場，並在一個個“供應創造需要”的市場中引領工業的標的目的和潮水。幾十
年的霸主位置不免會讓公司外部恆久陷溺於手藝創造的精英工程師造成一種自信的幻覺：
一旦我用尖端手藝引領或首創一個新產業，市場天然就會跟我走，至於市場自己的變化可
能，不需求摩托羅拉花良多時光往研討。
這種“伶仃望待手藝而歧視市場”的幻覺不只體現於通訊終端和裝備畛域，更登峰造
極地體現於其淒慘的“銥星”名目之中。此次，摩托創造出一個經典的手藝與市場錯位的
案例——手藝上的唯美古跡與市場中的無用廢料。
銥星：手藝自信與市場幻覺
2001年的一天，蔡國雄接到他的老板從總部打來的一個德律風：“Patrick(指蔡)，你
能不克不及在6個禮拜之內給我5億美元？”蔡國雄不禁一驚。作為摩托羅拉寰球資深副總裁兼
亞太區財政戰略總監，他手中有兩個“錢倉”，一個在新加坡，一個在溫柔的聲音傳來，動了動五官，屋裡很安靜。中國。新加坡的錢
倉之前曾經由於絕數向總部輸血險些“空瞭”，此次他隻好找賴炳榮磋商。賴炳榮又找到
生孩子基地地點的天津市，爭奪到瞭各部委果共同，在摩托羅拉寰球最難題的時辰，特事特
辦的從中國區利潤中拿出5億美元增援總部。後來兩年間，摩托羅拉中國又先後拿出10億
美元增援總部。
其時的摩托羅拉畢竟產生瞭什麼災害需求這麼多錢？謎底年夜部門在於“銥星”。2000
年8月，銥星公司申請停業，摩托羅拉喪失50億美元。災患叢生，2001年在土耳其，摩托
羅拉因兩年前投資一傢名為Telsim的無還債才能的電信公司而遭資產欺騙喪失20億美元。
摩托寰球墮入困境。“兒子需求救爸爸瞭。”賴炳榮說。
“銥星”(Iridium)早已作為一個經典的MBA案例被連篇累牘的分析，本文隻想觸及摩
托羅拉在如許一個蜃樓海市式科技名目上所體現出的留戀尖端手藝的偏向，和市場剖析意
識的驚人匱乏。
“銥星”規劃基於摩托外部工程師們的一個恢弘構思：搭建一個低軌道衛星收集，覆
蓋包含兩極及各年夜海疆的整個地球，使人類在地球上任何“能見到天空的處所”都可以
入行無漏洞的永不間斷的通訊聯結，打造“真正意義上的寰球通”。除瞭銥星規劃，摩托
還啟動瞭另一個名為“Teledesic LLC”的衛星規劃，用以傳輸聲響、數據和手持裝備的
高速internet接進辦事。
以衛星通訊超出高空變動位置通訊，是一次宏大的賭局。假如衛星通訊之後真的成瞭氣
候，摩托羅拉也將越過第二代高空通訊手藝，間接由模仿時期的霸主晉升為衛星通訊時期
的壟斷者。而對付動輒能首創一個新產業的摩托羅拉和高爾文傢族來說，在他人望來超乎
想象的構思素來有餘畏，它很是善於以這種路徑從一個產業躍遷到另1對1教學一個更有將來的工
業。並且放眼寰球，其時隻有摩托羅拉有手藝才能和財力牽頭搞銥星體系。是以老高爾文
決議下馬銥星，毫不僅僅是出於貿易好處斟酌——高爾文傢族素有造福全人類的妄想，銥
星也承載瞭老高爾文天降年夜任的使命感。
摩托羅拉的這一構思簡直有其公道性。1987年“銥星”規劃建議時，變動位置德律風的寰球
遍及率還不到10%，不只收集和終端遍及率低，通話地區有限，並且最先商用的GSM網間漫
遊和切換時也時常因手藝因素而產生失線、掉真等系統故障。一旦銥星勝利，人類就將一個步驟跨
越到第一流的通訊時期，摩托將再次澤被全人類。
“銥星”1991年正式立項，對付這個耗資數百億美元的名目，摩托羅拉表示出其自信
和緣木求魚式的思維。美國“雷鳥”商學院(ThunderBird)之後的一份研討講演稱，摩托
羅拉花在銥星名目手藝與貿易可行性論證上的時光僅僅1年——從1987年末到1988年末，
1989年秋，老高爾文便在公司外部公佈將下馬銥星。1990年頭，摩托成立瞭由20名精英組
成的銥星名目團隊。
過後證實，摩托羅拉既沒有預感到第二代數字變動位置通信會很快以很是簡樸的妙技
解決收集遨遊問題：跟著基站展設速率的指數式增長，GSM收集能以比銥星低得多的本錢
完成險些籠蓋寰球的不受拘束通訊；它也沒有興趣識到一個知識，手機用戶盡年夜部門是在修建物
內或車內通話，而非那些人跡罕至的“能見到天的處所”。據報道，早在1990年月初就有
一位經營商的高管已經提示過摩托羅拉，經營商不成能賣出這種“用戶必需起首將本身置
於在德律風天線和衛星之間沒有任何停滯物的所在能力順遂運用”的德律風。
摩托羅拉也高估瞭本身完成銥星構思的效力。原規劃於1995年投進經營的銥星體系，
因為手藝太復雜和融資等方面的因素，直到1998年11月才投進經營。在這期間，寰球變動位置
德律風的遍及率疾速晉陞，1992年是凌駕25%，2000年是凌駕45%。晚期的手藝問題也早已得
到解決，“人們需求銥星”的理論基本和市場基本都曾經不復存在，摩托羅拉早就應當
“勇士斷腕”實時止損。
但摩托羅拉卻抉擇繼承苦守這個曾經顯著分歧時宜的“讓地球村真正變小”的手藝理
想。歷時12年，耗資50多億美元，由66顆衛星構成的銥星體系正式投進貿易經營後，摩托
羅拉原本預期到1998年末領有5萬用戶，但卻僅有1萬用戶違心買單，直到其停業時也隻有
5.5萬名用戶。銥星一年的經營保護所需支出高達數億美元，要想完成獲利起碼需求65萬個用
戶。
摩托羅拉原本打算到2000年銥星支出將到達26億美元，但1999年第一季度，銥星吃虧
已達5.05億美元。2000年3月，美國聯邦停業法院公佈背負40多億美元債權的銥星公司破
產，留下一堆至今還沒有成果的財政訴訟和66顆在太空浪蕩的錦繡衛星。而今後，因為種
種後文將述及的因素，直到2001年，領有銥星公司17.7%股份的摩托羅拉才從這個宏大的
無底洞中抽身。
明天的銥星在被一傢私家股權基金以不到當初投資額1%的高價買下，領有瞭凌駕20萬
用戶和近3億美元的業務額，好像開端死去活來，但這所有曾經與摩托羅拉有關瞭。
從手藝角度望，銥星體系是真實科技精品。“我經常想，咱們這些被稱為高科技的
internet公司做的工具和銥星體系比擬，的確就像是玩具。”Google公司研討員吳軍在
Google黑板報上感嘆到。但從貿易的角度，銥星倒是不折不扣的“在過錯時光認準過錯市
場投進的過錯產物”。其泉源正在於以手藝而非市場驅動的摩托適度為“工程師文明”主
導，沒有學會從用戶和市場需要的角度來反求手藝策略，而是習性於從手藝藍圖動身往勾
畫市場。當它在手藝判定上泛起龐大誤差時，受到市場的責罰也就不希奇瞭。
摩托羅拉迷掉自我的自救
摩托羅拉就像一篇《警世通言》，它告知人們，一傢公司怎樣在到達顛峰後來，由於
其勝利而自我迷掉。
摩托自1990年月中期開端盛極而衰，為挽歸頹勢，摩托在今後10年間也入行瞭兩場年夜
規模的改造自救，但遺憾的是，兩次都茫無頭緒，甚至拔苗助長。
“走進‘地雷陣’後來，公司需求一個強力人物進去力挽狂瀾，但(摩托羅拉)卻用人
不妥，使公司的頹勢越來越難以挽歸。”賴炳榮繁重地歸憶到。
“戰役部落”和“自力王國”
摩托羅拉於1928年由保羅·高爾文(Paul V. Galvin)及其兄弟約瑟夫·高爾文
(Joseph Galvin)創立，最後是一傢car 收音機小廠，兄弟二人將其成長為對講機、彩色
電視機生孩子巨頭。羅伯特·高爾文(Robert L. Galvin)繼續瞭父親和叔叔的衣缽，在任摩
托羅拉CEO的27年間，入進半導體和無線通訊行業，將公司帶到光輝的顛峰，在公司外部
被尊稱為“老高爾文”。今後老高爾文的接任者、廣受好評的喬治·費舍爾(George
M.C. Fisher)從1988年開端主持公司，1993年跳槽到柯達公司。在摩托半導體部分辦事33
年的蓋瑞·吐克(Gary L. Tooker)隨後出任CEO，但摩托外部都了解，他隻是一個過渡人
物。老高爾文的兒子克裡斯托夫·高爾文(Christopher J. Galvin，小高爾文)掌權隻是
時光問題。事實上，假如不是摩托羅拉董事會感到沒有工程學位的小高爾文太年青，其時
47歲的他還會早於1997年繼位CEO。
1997年，固然摩托羅拉的業務支出到達297.94億美元，頓時就將衝破300億年夜關，但
持續兩年的稅前利潤卻高臺跳水：從1995年的32.25億美元和1994年的24.37億美元高點
上，下滑至18.16億美元，1996年也僅有17.75億美元。持續3年27%的營收增長也低落到
5%。其重要因素除瞭上文所述的在通訊和半導體行業的挫折，另有小高爾文欠安的命運運限：
甫一上任便趕上瞭亞洲金融風暴。
其時摩托羅拉在亞洲運營已有30年，員工人數已經凌駕4萬人，亞洲營業占其總營收
的1/4，是除美國市場以外最主要的市場。是以，亞洲金融危機讓摩托羅拉在1998年竟然
泛起運營吃虧。固然是一傢典範的傢族管理型企業，但作為上市公司，摩托羅拉外部股權
早被完整濃縮，來自股東各方和華爾街的氣力令摩托羅拉董事會成瞭有名的“結合國”。
當事跡年夜幅下滑，股價跳水，媒體開端報復，結合國裡便吵成一片。剛上任的小高爾文身
上壓力重重。
媒體和華爾街對摩托羅拉的詬病重要集中在自豪的工程師文明、內鬥不停和濫用福
利。這些求全譴責很年夜水平上也確鑿是主觀存在的積弊。和1990年月晚期的IBM、20世紀初的
索尼等一切創造過一代王朝的企業一樣，危機露出出摩托羅拉垂老的一壁。
“狂妄使得摩托治理層不克不及辨認更好的手藝，不克不及判定市場和消費者需要的變化，其
成果便是分歧時宜的策略、凌亂的治理和蹩腳的履行力。”其時的《貿易周刊》報道說。
摩托羅拉也有“戰役部落”(Warring Tribes)之稱，那時辰摩托有六年夜工作部，數十
個規模介於1億—10億美元之間的營業部分。這些營業部分的財政、營銷和研發年夜權都被
其主管們把持，他們之間常常彼此競爭或謝絕一起配合。好比半導體工作部不肯生孩子其餘工作
部需求的芯片。當體系工作部的數字裝備賣出兩年後來，手機工作部才開收回與之兼容的
數字手機終端。手藝在不停融會，傳呼機和手機合而為一，盤算與收集接進都在無線化，
芯片需求支撐良多效能，但摩托羅拉各自為戰，並且繁雜的機構設置去去令用戶摸不著頭
腦。因為恆久的勝利和光輝，自豪的摩托人習性於對客戶發號出令，而不是諦聽客戶的聲
音。
“摩托外部有一種亟須轉變的‘孤島傳統’，外界周遭的狀況的變化這般迅捷，用戶的需要
越來越刻薄，此刻你需求成為整個反映體系的一個環節。”時任摩托資深副總裁吉爾莫
(Merle Gilmore)說，摩托曾經脫離於這個疾速反映體系之外，因素是因為對手藝變更、
市場潮水和客戶的需要缺少足夠的敏感和正視。
賴炳榮歸憶他1995年來中國時，摩托在中國有4年夜營業，每一塊都是“自力王國”，
其主管都不需求聽他的。“他們每小我私家都有一個老板，但都不是我，而是遙在新加坡或美
國。”最初他是在老高爾文和亞太區總裁揚子(Richard W. Younts)的倔強支撐下，才完
成瞭對中國區的集中治理。
而關於摩托外部的福利濫用水平，賴炳榮給記者講瞭一個故事。1992年，他的太太、
摩托羅拉專門研究無線通訊部亞太區總司理高淑卿女士晉升為摩托寰球副總裁，他受邀餐與加入晉
升晚會。晚會上他望到良多高管的太太見到摩托羅拉副董事長、董事就間接訴苦說，“我
的師長教師做得那麼辛勞，咱們傢什麼都沒有”。賴炳榮其時仍是英特爾的高等副總裁，見到
此排場倍感詫異。輪到他講話時，他站起身來說：“我是從競爭敵手來的，我很是詫異於
你們這種不受拘束平易近主凋謝的氣氛，每小我私家都可以各抒己見地撮要求，這在咱們公司裡是不成
思議的。但在你們抱怨(cry)的時辰，我想把我心底的話講進去。你們曾經很榮幸瞭，公
司有這麼好的周遭的狀況，應當珍愛，而不該該無盡頭的撮要求，我感到這曾經超越瞭常理。”
也便是在此次宴會上，賴的直爽和對中國市場的深入看法感動瞭摩托羅拉CEO費舍爾，之
後花瞭1年多時光力邀他加入同盟出任摩托羅拉中國公司總裁。
主觀地說，摩托外部的步調一致和高福利是保羅·高爾文和老高爾文時期留下的產
物。高爾文傢族治理企業最主要的傳統和價值觀就是對小我私家的尊敬，賴炳榮說，摩托很早
便建議“individual, dignity and titlement”(小我私家、尊嚴和權力)，並在企業內充足
平易近主受權，施展每小我私家的離心力和踴躍性。對付到達必定級另外員工，摩托羅拉是要賣力
為其“養老”的，其時良多員工以一傢三代都在摩托羅拉事業而驕傲。
在摩托羅拉高速發展的階段，這一企業文明起到瞭很是側面的鼓勵效應，良多蠢才的
工程師得以發揮才幹，也推進公司不停攀緣岑嶺。但當內部周遭的狀況使得摩托羅拉入進策略收
縮期，獲利空間不再，高福利的企業傳統便有些分歧時宜。聽說，在其時，摩托羅拉的停
機坪上去去停著凌駕5架飛機，以供資深副總裁以上的高管出差候用。“那時辰咱們總部
養瞭太多人，時機一欠好，就養不起瞭。”高淑卿說。
“平易近主自己沒錯，但也要規范，競爭有情，企業究竟不是搞福利的，人也是有惰性
的，必需要有頑強而嚴肅的治理者。”賴炳榮說。
小高爾文“新政”
小高爾文上任後來，摩托羅拉的企業治理模式和文明都遭到集中的質疑，有人說摩托
羅拉的治理程度還逗留在1980年月。小高爾文也刻意收場脫離時期的新式貴族企業范式，
打造一個“新的摩托羅拉”。
1998年3月，小高爾文和他的總裁兼COO格朗尼(Robert L. Growney)在公司總部的12
樓會議室裡閉門兩禮拜，商榷怎樣重現摩托的光輝，兩人一致以為公司需求一次周全的重
建，由於其文明和外部競爭曾經危險到產物研發和客戶關系。
昔時4月，小高爾文在芝加哥麗茲·卡爾頓飯店對摩托羅拉50名高等治理者發佈瞭他
的規劃，他告知手下，摩托羅拉將把以前自力運作各不相幹的手機、無線裝備、對講機、
尋呼機、衛星和電纜調制解調器(cable modems，經由過程有線電視收集上彀的機頂盒)等30個
營業單位全都回到“通訊企業團體”(Communications Enterprise)，並錄用曾賣力摩托
羅拉歐洲營業的吉爾莫為該部分總裁，營業單位的高管向吉爾莫賣力。這些營業占摩托羅
拉1997年289億美元總發賣額的2/3。
高爾文說，如許做的目標是要創造一個“數字時期的摩托羅拉”，即不克不及再由入神於
制造出驚世產物的工程師主導，而應當調動一切員工的能量，齊心合力為人們創造易用
的、internet導向的產物。他要求公司員工要“疾速、靈敏、輕快、機動”，發賣職員必需
切實以分享辦事客戶為導向。為激勵營業一起配合、創意分送朋友和勤儉開發本錢，小高爾文對付高管
層的事跡考察不再以其本身部分的表示為資格，而是與整個公司的事跡為基本。這一年，
摩托羅拉前所未有的施行瞭15000人的年夜裁人，占其員工總數的1/10，令公司外部氛圍驟
緊。
高爾文的另一個決議是擁抱int家教ernet。昔時7月，與通訊企業團體同時成立的另有一個
internet策略部分，賣力與公司外部一切營業一起配合，踴躍一起配合者將會獲得期權獎勵。摩托羅
拉外部一度視internet為怪物，但此刻它成為公司的策略中央。摩托羅拉的芯片曾經內置於
手機、數碼相機和掌上電腦，但摩托羅拉但願將來能在全部工具，包含鞋子、門把手、
沙發等中內置微處置器，把它們用無線手藝無縫銜接起來，使摩托羅拉的芯片可以或許成為所
有智能化產物的“數字DNA”。
不只是芯片，摩托羅拉還想design開發驅動芯片的軟件，由一傢硬件生孩子商向軟件商轉
型。它投進數十億美金，新聘瞭凌駕3000名軟件工程師，預想其將來營業包含向car 後座
的人們提供收集錄像下載辦事。
今後不久，internet席卷瞭無線世界，1999年頭，經營商們規劃采購數百萬臺手機，其
中智能手機和內置閱讀器的手機約占9%。同年，摩托與Sun一起配合設置裝備擺設一個投資10億美元的
專為internet辦事的無線通信裝備廠，並與雅虎、美國在線和亞馬遜簽約成為一起配合搭檔，這
些網站都被植進摩托羅拉的手機內置閱讀器加入我的最愛夾中。
1999年的事跡表白，小高爾文此前兩年入行的企業構造和策略調劑取得瞭勝利。這一
年摩托羅拉發賣支出比1998年增長瞭5%，到達309億美元，樞紐是得到13億美元利潤，是
1998年的375%。其在寰球數字變動位置德律風的市場份額也從6%增長到11%。就連其比年吃虧的
半導體部分也在賣失低端營業後扭虧為盈，完成獲利8100萬美元。2000年，摩托羅拉支出
繼承增長至376億美元，整年利潤均勻增長速率為35.7%。
小高爾文由“手藝主導型”向市場與手藝並入的策略轉型初見成效。固然“新政”成
功的背地有必定的身份是搭瞭internet高潮的順風車，另有2萬人年夜裁人的價錢和7.5億美元
的本錢減少，但無論怎樣，董事會和華爾街最關懷的股價從1998年10月的38美元下跌到
1999年7月的100美元，再俯衝到2000年頭的184美元。兩年前疑心高爾文的人開端信賴這
個高爾文傢族的第三代引導人將“重振摩托”。
泡沫後的冷冬
然而好景不長，收集泡沫在2000年決裂。這年10月，摩托羅拉公佈其手機發賣量比上
年同期僅增長瞭4%，並調低其第四序度和2001年的營收預期。同月，效率摩托羅拉30年的
第三號人物、通訊團體總裁吉爾莫告退。形勢漸入佳境，從2000年5月到2001年7月10日，
摩托的股價從60美元跌到16.75美元(2000年摩托有一次1:3的分股)，市值跌往瞭72%。
2001年第一季度，摩托泛起瞭16年來的第一次吃虧，吃虧2.06億美元，手機、半導體
等營業周全萎縮，此中重要的手機營業支出降落瞭29%，市場份額隻剩下瞭13%。這一成果
比華爾街的最低預期還要蹩腳，摩托羅拉的股票跌破8年以來的最低點。2001年整年，摩
托羅拉支出僅為295億美元，吃虧7億美元。短短一年，股價上漲瞭3/4，市值從1330億美
元縮水到370億美元，總裁兼COO格朗尼因康健因素告退。
這年頭，摩托羅拉從通用電氣和通用儀器公司(GI)獲得兩位強援加入同盟，分離是賣力個
人通訊部的麥克·紮菲羅夫斯基(Mike Zafirovski)和賣力網路寬頻部分的愛德華·佈裡恩
(Ed Breen)，這兩位幹將之後分離為摩托的RAZR V3問世，和勝利整合2000年花瞭170億美
元收購的通用儀器(摩托汗青上最年夜一樁並購)而做出奉獻。紮菲羅夫斯基之後接任瞭格朗
尼空出的總裁兼COO一職。
2002年，摩托半導體部分第一次跌出瞭業界前十名的行列，占發賣總額18%的DSP芯片
營業吃虧達1500萬美元。7月，公司本來的二號人物佈裡恩忽然告退前去泰科公司招致摩
托羅拉股價跌瞭10%，令董事會很末路火。董事會始終有興趣讓佈裡恩擔任CEO，讓高爾文任董
事長。2003年，在經過的事況瞭令人掃興的上半年後，摩托羅拉在高爾文時期表示最精彩的中國
市場被諾基亞凌駕。股東們對付小高爾文在2002年獲得1500萬美元獎金覺得氣急鬆弛，而
是否剝離半導體營業的不合則令兩邊矛盾激化。
小高爾文謝絕斟酌分拆營業，隻是關閉瞭一些芯片生孩子車間，他以為在工業低谷時出
售是愚昧的，他還預備借芯片營業完成他的無線internet策略。發售半導體營業是華爾街對
摩托羅拉常常建議的提出，華爾街以為小高爾文的規劃好高騖遙。
交流 2003年，摩托股價跌到8美元以下，競爭敵手諾基亞和高通的股價則在4年中分離下跌
瞭544%和1100%。華爾街和投資者不停求全譴責小高爾文“沒有制訂出一個清楚的策略”，而
且有著“哈姆雷特般猶豫不決的性情和作壁上觀式的治理作風”。壓力之下，2003年9月
20日，摩托羅拉董事長兼CEO小高爾文在與董事會產生爭執後公佈，“固然我曾經取得瞭
現實的後果，可是董事會和我在公司成長速率、策略和在以後復蘇階段的入鋪等問題上觀
點紛歧致。是以，此刻是我把批示棒交給新的引導人的時辰瞭。”隨後無法的分開瞭這傢
他辦事瞭36年、由他的祖輩創立的企業。
小高爾文執掌摩托羅拉6年，年夜年夜短於他的父親和爺爺，要評估他的功過是一件難題
的事。
6年間，摩托羅拉股價跌往46%，股東們喪失瞭16%的財產，道瓊斯產業指數同期卻上
漲瞭50%。摩托羅拉在手機市場份額上漲到瞭13%，而敵手諾基亞則到達瞭35%。但現實
上，無論是銥星立項仍是錯掉數字手藝、GSM，小高爾文都沒有間接責任，任期內遇到亞
洲金融危機和前所未有的收集泡沫，也限定瞭他的施展空間。很顯著的不公在於，事實上
2002年獲利3.14億美元當前，摩托羅拉好像正在走出低谷，並且反動性產物“刀鋒”——
RAZR V3也是在小高爾文任期內與紮菲羅夫斯基聯手打造進去的。但唯股價是瞻的華個人空間爾街
謝絕給他足夠的時光。這所有之後都被他的接任者詹德(Ed Zander)不勞而獲。
小高爾文在手藝方面仍舊具備超乎凡人的想象力，他驅動摩托羅拉聚焦於無線internet
的機遇，使摩托羅拉成為最早入進遙程信息處置的公司，這一營業如今是思科的營業重
心；他也是摩托羅拉索求生物科技的推進者，他的假想是，摩托羅拉可以用它的無線和芯
片手藝為用戶創立一張基因password智能卡，以提供更好的醫療保健辦事。
絕管沒有給摩托羅拉帶來本質性的勝利，但在小高爾文告退後來，公司的事跡在2002
年末曾經開端歸熱。
騎士精力與華爾街
《商務周刊》走訪的年夜大都摩托羅拉人都以為，同老高爾文和費舍爾比擬，小高爾文
在策略思維和氣概氣派方面絕對顯得平庸一些，他晚期的擺佈正手也不迭老高爾文掌權時手下
的人能力幹。但他足夠盡力，天天7點鐘就到辦公室，始終事業到深夜。在公司內，他不
打領帶，挽起襯衫袖子，玄色公函包裡裝滿瞭摩托羅拉的手機、傳呼機和對講機。他具備
逼真的危機感和緊急感，以及變更的能源，由於他從心裡不肯意望到父輩的傳承毀於他的
手上。
同時，他在任期間對摩托羅拉的手術至今也存有爭議。好比良多人以為，假如他在摩
托羅拉外部解決半導體的扭共享會議室虧問題，而不是分拆賣出，死去活來的飛思卡爾至多會成為一
個難題時代的“減震器”；又好比他2001年賣失瞭集群通訊營業的一個軍工作務部分，結
果隨後的“9·11”令這塊資產數十倍地增值。
再好比1998年的組織架構年夜調劑中，為打破摩托羅拉外部多年造成的步調一致文明，
他家教場地受權吉爾莫治理多項營業統合在一路的通訊企業團舞蹈場地體，但新的組織架構反而滋長瞭權要
文明的風行，以至於整個組織墮入凌亂。通訊企業團體共有500名治理者，散佈於手機、
收集裝備和網路寬頻部分，約12名高等治理者向吉爾莫間接報告請示，良多高等司理掉往瞭財政年夜
權，於是轉而把良多手藝決議計劃問題也訴諸吉爾莫，好比某個系列的手機應當內置哪款電路
板或軟件代碼。成果可想而知，決議計劃經過歷程去去會破費數個禮拜。吉爾莫也得以有興趣無心的
向他遮蓋手機營業的嚴峻形勢。
小高爾文在尋覓集權和放權之間的奧妙均衡上走瞭一些彎路。繼位之初，受其父親的
“委托並信賴履行層”的傳統影響，他本人專註於公司願景和策略事業。開除瞭老伴侶吉
爾莫後來，小高爾文認可1998年的組織調劑“是一個過錯”。2001年，他一改去日溫情脈
脈和年夜幅放權的治理方格，從頭調劑瞭公司架構，削減瞭一級治理層，並讓摩托的6年夜業
務部分主管間接向他報告請示，開端過問詳細的營業層面，除瞭每周會面營業主管，他還花年夜
量的時光召散會議要求每一名高管共同努力，“此刻，我不再那麼置信人瞭。”他說。但
因為他過於頻密的召佈裡恩議事，招致後者覺得無奈事業，而忽然告退。
此外，比力一致的概念以為，小高爾文的定奪力有餘，形成摩托步履緩慢。“他是一
個過於深圖遠慮的人。”一位前高管對《商務周刊》說。最顯著的三個例證是，早在1998
年頭，摩托半導體工作部總裁便提出高爾文賣失一部門生孩子老一代芯片的營業，以便進步
利潤率並專註於焦點產物。直到1999年炎天，高爾文才批準此項生意。高爾文擔憂的問題
有，生意業務會為摩托增添一個競爭敵手嗎？員工們對生意業務怎麼想？他讓上面的人諮詢他的擔
心，一切這些經過歷程都消耗瞭時光、資本和精神。同樣早在1999年末，吉爾莫等便提出他壯
士斷腕，拋卻銥星這個曾經消耗瞭50億美元的無底洞名目。其時銥星公司曾經申請停業，
清理會談處於間斷之中。但高爾文直到1年後來的2000年11月才終極拋卻這個名目，使得
摩托羅拉多喪失瞭數十億美元。知情者說，他以為保護摩托羅拉的抽像很主要，而且摩托
羅拉需求為銥星的風險投資者們共入退。另有一個例證是，良多人以為，2003年金稻草一
般的RAZR V3手機就曾經可以上市瞭，但不知為何小高爾文和紮菲羅夫斯基遲遲沒有發
佈。
“假如V3早幾個月上市，說不定他就不會下課瞭。”原摩托(中國)手機營業部員工李
靜說。
在人品上，小高爾文是一個公認的古典名流式的謙謙正人。在難題時代，摩托最需求
的現實是一位富有侵犯性和進犯性的鐵腕引導人，來打破外部的權要文明，重振守業精
神。而高爾文傢族素有名流傢教和正視研討而歧視步履的傳統，在競爭白暖化的科技產
業，這種傳統分歧時宜。
但應當說，小高爾文的下課很年夜水平上是一種矛盾迸發的替罪羊。這一矛盾便是傢族
管理企業的恆久策略思維，及其愛崇的貴族抽像、騎士精力(好比苦守銥星到最初時刻)，
與華爾街以股價為批示棒的短期運營理念之間不成諧和的不合。小高爾文去職當天摩托股
價漲瞭5.05%等於證實。
小高爾文在2002年末曾對中國媒體訴苦，他是一傢公家上市公司的CEO，又必需保衛
其傢族工作的名譽。但投資者卻不在乎這些，他們獨一的要求是絕快砍失不賺大錢的營業實
現獲利。“假如對華爾街的下令服從得稍慢，他們就會質疑你的才能和策略。”小高爾文
佈滿情緒地說。
時期曾經入進瞭21世紀，摩托羅拉如許一傢股權早已疏散化的企業仍舊維持著傢族世
襲管理，自己便是一個化石般的古跡徵象。同樣的時光段裡，縱然是老高爾文掌權，生怕
也難以在華爾街的低壓下，在寰球電信業的蕭條中再現他20世紀所創造的傳奇。
得份額，掉利潤
小高爾文遜位時，高爾文傢族占摩托羅拉的股份已削減到2.5%，其在公司的威望未然
無奈與老高爾文時期比擬。
其時，華爾街以為摩托羅拉沒落的重要因素在於小高爾文作為傢族工業的第三代傳
人，對摩托羅拉的小我私家情感使他不成能對公司做出真正涉及最基礎的變更，好比他在剝離芯
片營業和銥星名目上就公開忤逆董事會的功利性意志。是以，董事會在華爾街的壓力下決
定徹底收場高爾文傢族對摩托75年的統治，效法IBM引進郭士納，從內部空降一名CEO。這
樣，之前被良多公司外部人望好的被昵稱為“麥克Z”的紮菲羅夫斯基就被作為小高爾文
的嫡派而解除在CEO候選人之外。2005年1月，“麥克Z”分開摩托，加入同盟北電。
同時，董事會以為摩托羅拉在主業務務手機上的落敗，重要因素是公司外部封鎖的工
程師文明太重，沒能順應手機市場由手藝驅意向市場拉動的年夜勢，是以決議尋覓一位理解
市場的CEO，使摩托羅拉跟上時期。
曾在Sun公司任總裁兼COO的私家股權基金合股人詹德2003年12月接收瞭年薪650萬美
元的摩托羅拉CEO一職，當天摩托羅拉股價即下跌瞭4%。但明天年夜大都人都批准，如許一
位誇誇其談、擅長市歡華爾街的“營銷型”明星CEO，並不合適這傢公司。
現實上小高爾文下課前後，摩托羅拉的手機營業已有轉機。就在小高爾文公佈去職的
2003年第三季度，摩托羅拉手機工作部一口吻發布瞭17款新產物，推進手機事跡較上年同
期增長34%。第四序度更同比增長瞭51%。小高爾文在任時很是誇大研發，引進供給鏈管
理，和“麥克Z”一路打造瞭“刀鋒”—RAZR V3。詹德上任後的2004年，RAZR V3正式上
市。在手機行業好像曾經入進一個疾速反映的、無差異的、不再講求反動性立異的組件化
世界，卓爾不群的RAZR反而得到瞭宏大勝利，成為開啟翻蓋手機的新時期經典產物。
這款“金稻草”產物的年夜賣，讓2004年摩托羅拉手機營業的發賣額再次年夜長瞭53%，
經營利潤更增長瞭257%。也使整個摩托羅拉的業務額比2003年增長瞭35%，到達313億美
元。詹德決心信念漲棚，他向員工公佈：“咱們雖是亞軍，但已今是昨非，此刻，咱們的目的
是第一名，咱們要讓RAZR在寰球賣出5億部！”
今後，詹德走出瞭一個步驟致命的臭棋。他和手機部分賣力人蓋裡科斯(Ron Garriques)
在外部建議，摩托羅拉要“一千天重奪寰球市場第一”。要了解，其時摩托羅拉的市場份
額約為15%，而諾基亞曾經凌駕瞭30%。
狂暖的市場份額訴求下，摩托羅拉動員瞭一場“決鬥”——經由過程不停提價讓本身重返
市場份額的老年夜地位。中國事這場年夜戰的主疆場之一，良多人都影像猶新：摩托羅拉手機
成為瞭费用“跳水冠軍”，最為經典的V3訂價由2004年的凌駕6000元，降到2006年的1200
元擺佈。而在泰西市場，它更由500美元降到有餘50美元。
陳浩先容，摩托羅拉在中國和變動位置經營商入行定制手機的渠道一起配合方面也很踴躍，這
一方面招致其傳統分銷渠道商的不滿(由於經營約定制手機的售價年夜年夜低於賣場)，因為各
省經營商的補貼力度不同，也形成瞭摩托羅拉手機串貨套機、疾速升值的徵象。
明天來望，用無節制的年夜提價往換取市場份額的策略至多招致瞭四年夜惡果。起首是犧
牲利潤，截至2005年，諾基亞手機經營利潤率為17.8%，遙高於摩托羅拉的11%。“這種自
殺式的提價的確是殺敵八百，自損一千。”一位摩托羅拉集群通訊部分的員工說。其次，
年夜提價危險瞭消費者的好處和對摩托的brand虔誠度，由於沒有人違心望到本身方才買的象
征“至尊成分”的高端產物迅速升值為亨衢貨。再次，一款殺手級產物的费用領跌對付其
他的MOTO產物，好比多媒體手機KRZR及相似於黑莓的Q系列來說無異於一場災害。最初，
V3在市場份額上的不停增長使摩托羅拉的手機研發變得功利，今後的幾年間，多款MOTO機
型現實可算是V3的改良版，人稱“千機一壁”。而諾基亞則用多款手機系列周全反擊，並
笑到最初。
令詹德和華爾街兴尽的是，摩托羅拉的市場份額和股價簡直在回升。整個2005年，摩
托羅拉每個季度的財報中，手機出貨量都堅持高增長，整年出貨量增長瞭40%。睛，將石頭沒有生命。其市場份
額也由2004年第二季度的14.8%回升到2005年的19.1%。到2006年第二季度，摩托羅拉手機
發貨量到達5190萬臺，寰球市場份額到達22%。
但同時，摩托羅拉的業務毛利降落到2006年第四序度的4.4%，是一年前的一半不到，
而同期諾基亞的業務毛利則到達瞭10%以上。該季度摩托羅拉賣出瞭6570萬臺手機，同比
增長瞭47%。但用業務毛利除以手機多少數字可以得出，每臺手機的毛利僅為5.19美元，這顯
然有餘以抵償手機的design、研發投進。
如許的增長註定是無奈連續的。到2007年第三季度，摩托羅拉利潤同比降落94%，手
機部分發賣降落36%至45億美元，經營吃虧到達創記載的1.38億美元。2007見證年11月，三星
以14.5%的市場份額凌駕摩托(13.1%)。
明星CEO詹德
2005年1月，詹德施行以“無縫變動位置”(Seamless Mobility)為焦點的寰球架構重組，
成立手機營業部、通信收集部、當局與企業工作部、傢庭聯網部這四年夜營業團體。詹德宣
佈，“無縫變動位置”的目的是無論在何時何地，運用何種手藝，不同收集和裝備之間都能實
現順暢的銜接和運轉。好比摩托羅拉想要開發一種名為“iRadio”的軟件，運用戶可以通
過手機定制播送節目，當用戶駕車時就可以經由過程適配器和藍牙手藝聽本身喜歡的歌曲。在
詹德刻畫的願景中，摩托羅拉公司分營業、裝備和收集三個層面向“無縫變動位置”挨近，為
周全占有時租會議變動位置通訊市場做預備。
明眼人可以望出，詹德的這套“無縫變動位置”方案和小高爾文的變動位置internet策略比擬沒
什麼新內在“沒有！”靈飛寫了啥元感冒。的事務，隻不外小高爾文其時的構思另有一個實其實在的支持——芯片營業。
固然在策略計劃方面幾無建樹，但詹德在做秀式營銷和市歡華爾街方面的才幹凌駕摩
托之前的任何一任CEO。人們都在津津有味於以工程師文明著名的摩托羅拉CEO可以騎一輛
黃色自行車表態拉斯維加斯CES消費電子鋪，以表白他將發布“酷炫”(wickedly cool)的
產物；他可以在股東年夜會上用喬佈斯的頭像做配景，然後弄虛作假的取出一隻iPod，再掏
出一隻MOTO手機，告知臺下觀眾他要把他最喜歡的這兩個產物合二為一。這一構思的產品
便是之後回聲平平的ROKR手機。
詹德更像社會流動傢，剛到摩托羅拉時他常常提起德律風就打給微軟CEO鮑爾默、喬佈
斯等業界首腦開談買賣，他傳播鼓吹要和微軟、蘋果、雅虎和Cingular等公司一起配合，一度令下
屬們崇敬不已，感嘆來者非凡。但令他們掃興的是，如許的一起配合老是沒有下文，獨一有下
文的是和“最不具有一起配合精力”的蘋果公司一起配合，成果良多人說詹德被喬佈斯耍瞭：原來
是兩傢公司一起配合打造一款反動性的音樂手機，但之後結合發布的ROKR上，除瞭iTune軟件
之外望不到任何iPod的陳跡。
“iPod的焦點上風是年夜存儲量和觸摸式界面，詹德集成iTune，除瞭可以幫蘋果賣它
的網上音樂之外，對摩托羅拉沒什麼用途，最基礎沒有捉住iPod的精華。”原摩托手機營業
部員工李靜說。1年後來的2007年，蘋果發布瞭本身的iPhone。一些業內子士以為，沒有
之前與摩托羅拉的一起配合，iPhone研發實現的日子會推延。
在營業剝離的氣概氣派方面，詹德也遙比小高爾文更得董事會之心。2003年末摩托羅拉剝
離失年發賣額74億美元的芯片營業後，2006年4月，詹德又把car 電子營業賣給德國輪胎
生孩子商年夜陸馬(Continental)公司。這一營業包含傳感器等電子裝備，由摩托羅拉1920年
代最早的營業——car 收音機演化而來。其時摩托羅拉是世界car 產業最年夜的電子裝備供
應者，詹德對此的詮釋是摩托要專註於“無縫變動位置”策略。
更具損壞性的是，詹德“摒棄”瞭摩托羅拉的工程師文明。他主政下的摩托羅拉不再
是手藝專利的溫床，詹德更偏向於間接向外界購置專利或公司。固然領有工程學位，但詹
德對手藝基礎上沒有暖情，他終止瞭生物科技芯片的研發。2000年時，摩托羅拉還與IBM
和GE等一路位列美國專利申請排行榜前列，而到瞭2005年，摩托羅拉在這個榜單上曾經下
滑到第34位。詹德公然傳播鼓吹，古代科技公司的引導者需求的是10%的手藝加上90%的交際手
段。
詹德的一個過人本領是隨時隨地都堅持“一英裡寬的笑容”。與小高爾文不同，他與
媒體堅持著凋謝而友愛的關系。一些記者能隨時采訪到他，但過後記者們發明這位絕不拒
斥媒體的CEO兜圈子的本領年夜得驚人，去去高談闊論半小時還沒有涉及到正題。2006年第
四序度，费用戰的惡果讓摩托當季利潤降落48%，摩托公佈裁人3500人後，手機部分賣力
人蓋裡科斯也公佈告退。但詹德竟然在財報發佈會上說他對公司的財政表示很對勁：“歸
顧往年一年，我很對勁咱們的提高，咱們的營業鞏固，支出增長微弱，在許多畛域到達或
超越咱們的預期目的。”
《福佈斯》雜志其時撰文譏誚道：“他和咱們是一個星球的嗎？他說這番話的時辰望
過他交出的財報數字嗎？他是不是在拉斯維加斯(指CES消費電子鋪上)騎車時摔顢頇
瞭？”
平臺之亂
除瞭愚昧的费用戰，占摩托羅拉總支出70%的手機營業在詹德手上能跌到明天不到10%
的寰球市場份額，主要的因素另有三個。一個是缺少手藝計劃才能，招致手機操縱體系平
臺策略凌亂不勝，另一個是錯掉3G，另有一個因素則是在中國這個世界上最年夜的手機市場
完敗於諾基亞。
“手機的效能和易用性最主要，這也是iPhone的勝利之處，而摩托羅拉手機最年夜的問
題是界面和軟件欠好，招致它的效能和易用性差。”水清木華電信研討總監沈子信先容
說，1987年，摩托羅拉和諾基亞、西門子等配合組建瞭合資公司Symbian，研發手機操縱
體系。但2003年，摩托忽然退出Symbian公司，並發布瞭基於Linux和Java手藝的手機。
2004年，摩托羅拉又開端采用微軟的Windows Mobile體系，其Q系列等於采用該體系。
2006年，摩托收購AJAR利用平臺開發商TTPcom，但同時，它又擁抱Linux平臺，先後測驗考試
或主攻Linux+Java、Linux+QT和Linux+AJAR等。
“摩托號稱本身是Linux，但現實上是‘偽開源平臺’，第三方的擴大軟件常常無奈
不受拘束加裝，兼容性也差。”Frost&Sullivan(中國)剖析師程鐵剛對《商務周刊》說。在輾
轉瞭幾年後來，摩托羅拉仍沒有斷定其平臺策略。2007年10月，摩托羅拉收購UI控股公司
50%的股權。UIQ是Symbian之上的一個軟件平臺，摩托又歸到瞭Symbian營壘，但同時表現
也要跟蹤Google的Android平臺。
“此刻，咱們外部完整沒有一個手藝路線的計劃，每一個平臺都沒有被徹底開發，還
沒有進去完全的產物線，就又被廢棄瞭。這跟決議計劃層常常搖晃不定無關，換瞭一個引導之
後，又廢棄此刻這個，拾起本來扔失的工具。”李靜舉例說，“好比有一年原飛思卡爾的
CTO，是學化學的，敵手機營業最基礎就不懂，分拆後來就讓他來做摩托CTO瞭。”
智能手機誇大的是經由過程軟件入行第三方效能的擴大，這要求操縱體系要有傑出的兼容
性和同一的手藝規范。凌亂的平臺策略使得摩托的手機產物線極其復雜，幾百款手機產物
運用彼此競爭的平臺和不同的用戶界面，也形成大批的資本鋪張。並且其軟件難以成熟，
常常招致死機等問題。其V710機型等手機還因東西的品質問題而召歸，數據顯示摩托手機的返修
率是諾基亞的2倍。
與摩托羅拉絕對應，諾基亞則是多年來始終深耕於Symbian平臺，使得其手機在研發
本錢、軟件機能和用戶界面上都優於摩托羅拉。幾年上去，摩托羅拉在智能手機被諾基亞方，耐心地等待獵物。
把差距越拉越年夜。
V3的宏大勝利所袒護的問題，除瞭上述手機研發的高本錢驅動和平臺凌亂之外，另有
摩托羅拉在3G市場的延拓。2007年，寰球范圍內最受迎接的是多媒體3G手機，詹德在位
時，摩托羅拉卻忙著發布好幾款V3的改良機型，也是以而錯過瞭開發3G手機的機會，招致
它成為3G市場的傍觀者。同時飛思卡爾分拆後來，摩托羅拉的3G手機芯片供訪談給泛起問題，
掉往瞭像AT&T如許的年夜客戶，後者轉而與三星告竣一起配合。2007年第一季度，摩托羅拉的3G
手機銷量不到100萬部，而諾基亞的銷量倒是1500萬—1800萬部。
事實上，到2006年第四序度，摩托手機發貨量到達瞭創記載的6570萬臺，寰球市場份
額增添到23.3%，間隔諾基亞僅差10個百分點擺佈，也嚇瞭諾基亞一身寒汗。先後擔任過
摩托羅拉中國區變動位置基本舉措措施部分主管和諾基亞中國投資公司總裁的何慶源先容，其時諾
基亞外部也覺得很緊張，直到摩托羅拉沒有後續立異型機型發布才松瞭口吻。
何慶源先容，1999年時，差點開張的諾基亞做出瞭一個“賭博性”的策略決議，便是
把其寰球中低端手機的研發中央搬到中國來，將中國變為其寰球研發規劃的一個主要構成
部門。諾基亞往年在寰球售出的手機中，有50%以下去自於該公司的北京立異中央，而中
國的研發效力是歐洲的5倍。諾基亞還在中國設立瞭集中的物流園區，削減外包，把生孩子
抓在本身手中，以完成供給鏈治理和物流本錢的最優化，這使得諾基亞幾年前就可以完成
按訂單即時生孩子(Just-in-time)和零庫存，並在6個平臺上實現其一切型號手機的研發、
采購和生孩子。比擬較而言，摩托羅拉的生孩子基地過於疏散，有20多個生孩子平臺，也遙遙實
現不瞭“即時生孩子”。
“摩托與諾基亞的決鬥到最初拼的便是本錢緊縮、供給鏈治理和研發效力，摩托在供
應鏈治理方面顯然拼不外諾基亞。”沈子信說。
掉往中國
年夜決鬥後來，諾基亞的市場份額持續5個季度增長，到2007年末已達38.9%。“沒有中
國，就沒有諾基亞的明天。”原諾基亞CEO奧利拉公然認可，中國事諾基亞“最主要”的
市場。
而絕對於諾基亞對中國的正視，高爾文傢族掌權時期的摩托羅拉也曾極為正視中國，
並在中國取得瞭宏大的勝利。但跟著高爾文傢族被架空，賴炳榮的頑強後援亞太區總裁揚
子(Richard W. Younts)2002年退休，賴炳榮感到摩托“改朝換代”瞭。蔡國雄也由於亞
太區“來瞭一個不懂交流事的傢夥做下屬而說bye bye瞭”。這兩位聯手創造摩托羅拉中國王
朝的不凡人物分離於2002年和2003年正式從摩托羅拉退休。今後摩托羅拉中國公司兩任總
裁陳永正和時年夜鯤在位時光都不長，後者還被忽然排除總裁職務。從2003年起，摩托羅拉
的中國區又規復到賴炳榮剛來中國時見到的工作部垂直治理架構，“總裁批示不動上面事
業部的人”。
“總部不正視中國市場，中國區每次裁人裁失的都是市場推廣職員，我記得好幾回突
然有老外飛過來公佈這邊的某高層被解聘。”李靜說。撒播在摩托羅拉外部的一則關於詹
德的軼事是，某一年他來中國，會面國傢引導人時竟然打起瞭打盹兒。
一位前摩托羅拉中層告知《商務周刊》，詹德在任期間，摩托羅拉基礎沒有向中國再
年夜筆追加投資。他唏噓不已：“賴炳榮昔時3年100億(美元投資)的光輝再也不成能重現
瞭。”
在摩托羅拉員工秦小剛望來，2006年末公司事跡年夜幅下滑時，董事會就應當讓詹德下
課。“但因為詹德比力擅長忽悠華爾街，摩托羅拉的股價其時始終沒怎麼降，從2006年末
到往年末，這一年多時光，他基礎上什麼也沒幹。”他說，“做的獨一一件事變便是不亂
股價，董事會當然但願不亂股價，又多給瞭他一年。”
與寰球市場格式相似，截至往年10月，諾基亞占有中國手機市場份額37.41%，排在次
席的則是三星12.4%，摩托則從22.2%降落到12.2%，是市場份額上漲最快的brand。“望著
它一落千丈，傷心啊！”明天賴炳榮的手機裡傳出的依然是“Hello，moto！”《商務周
刊》采訪的一切新老摩托羅拉人都有著雷同的感傷和復古。
蔡國雄以為，摩托羅拉自救的最掉敗之處是試圖要轉變企業文明。“每個企業有本身
的基因和文明，那是幾多年堆集上去的，主要的不是轉變它，而是理解如何從文明動身推
動營業。”他問到，“文明是多年堆集上去的怎麼改？你能改中漢文化嗎？文明自己沒有
錯，最笨的便是想要轉變文明。”
在被問及“您以為誰此刻有才能挽救摩托羅拉”時，1969年摩托剛啟動國際化時便加
進這傢公司的橋牌巨匠蔡國雄說，“冰凍三尺，非一日之冷”，然後他沉吟半晌，笑道，
“有這個本領的人，老高爾文太老瞭，喬佈斯不會來，我想隻有閑著沒事幹的比爾·蓋茨
瞭，哈哈。”
記者手記
對照另一傢在1990年月中期也曾身陷困境的公司——藍色偉人IBM的更生之旅，《商
務周刊》在采訪中得到的概念以為，不停的擯棄墮入困境的資產，尤其是半導體、car 電
子、變動位置通訊這類領有焦點手藝的營業，而不是踴躍在一傢全體企業內紓困扭虧，是摩托
羅拉的一大北因。由於這類資產在入行裁人和本錢緊縮後來，正像飛思卡爾自力後來一樣
縱然不獲利也不至於巨虧，可以充任整個公司的“減震器”，更主要的，它們去去具有支
持企業各營業板塊之間入行策略共同的手藝可能性，是企業中興的支點。正如郭士納昔時
剛空降IBM時，假如不據理力爭阻擋分拆吃虧營業，明天IBM的IT辦事策略將無從完成。
一傢有著悠長汗青的公司的企業文明中，必然有其可挖的性命力，改造者要做的是因
勢利導，激濁揚清。新的外來者可以不懂這傢公司的手藝(郭士納最基礎不懂IBM的手藝)，
但不克不及無視它對付企業的價值。假如強行推翻一傢公司的傳統和基因，好比讓一傢工程師
文明濃重的公司轉為一傢營銷導向的公司，勢必會及丟掉傳統上風，又入進不瞭新的角
色。
“你不克不及把摩托羅拉和諾基亞相提並論，它們固然處於統一行業，但卻玩的是不同的
遊戲。摩托是一傢工程師文明的公司，它隻會用反動性的手藝立“小甜瓜，你來了，我餓死了。”玲妃在早晨醒得很早在床上等著自己的早餐。異來得到成長，而諾基亞
是一傢高手藝行業的消費品公司。”已經在摩托羅拉事業過的錫恩徵詢公司首席參謀薑汝
祥博士對《商務周刊》說。
如郭士納所言，一名空降的引導者在扶年夜廈之將傾時，第一要務是獲利，而不是市場
份額，或公司的股價。其次，改造者必需要有策略，他對企業所實施的手術必需要有指向
和目的感。對照IBM和摩托羅拉的自救可以望出，郭士納昔時誇大“客戶至上”的辦事導
向，是一條既能整合IBM的手藝與產物，又能打破外部藩籬、激活企業文明中良性一壁的
途徑。“IBM其時也是腐敗瞭，整個公司的註意力都不在辦事上，而’賣餅幹‘的郭士納
來瞭後來，又把年夜傢的註意力集中在辦事上，以是它才會涅。”賴炳榮說。
而詹德誇大的市場導向則是一種浮淺的營銷導向，旨在重奪市場份額第一的虛名，其
中並無任何策略思惟、久長的價值觀和文明含量。以是他既沒有轉變摩托羅拉的產物效能
對市場的敏感度不高級劣勢，也沒有做到他許諾的要把摩托試驗室裡成堆的手藝真正推向
市場。就像良多被采訪的原摩托羅拉人所求全譴責的那樣——那四年，他除瞭討華爾街歡心賣
公司營業，什麼(無益於晉陞摩托羅拉才能的)事變也沒幹。
而從2003年到2007年的這四年，曾經足夠讓一傢已經光輝的公司徹底沒進泥潭瞭。
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